ISO 10006 beschreibt, wie sich Qualitätsmanagement auf Projekte anwenden lässt. Sie richtet sich an Organisationen, deren Wertschöpfung nicht in wiederkehrenden Serienprozessen entsteht, sondern in einmaligen Vorhaben mit eigenem Anfang, eigenem Ende und eigener Organisation: Anlagenbau, Engineering, IT-Projektgeschäft, Bau, Forschungsvorhaben.
Die Norm ist ein Leitfaden. Sie enthält Empfehlungen, keine Muss-Bestimmungen, und ist damit nicht zertifizierbar. Das ist kein Nebenaspekt, sondern der häufigste Irrtum bei diesem Dokument — dicht gefolgt von der Annahme, es handle sich um einen Projektmanagement-Standard.
Ihr eigentlicher Nutzen liegt woanders: Sie ist die Übersetzungshilfe zwischen einem ISO-9001-System, das für wiederholbare Abläufe gebaut wurde, und einem Geschäft, in dem jeder Auftrag anders aussieht.
Warum es kein ISO-10006-Zertifikat gibt
Zertifizierbar sind Normen mit prüfbaren Anforderungen. ISO 10006 formuliert Empfehlungen — „sollte” statt „muss”. Ohne verbindliche Bestimmung gibt es kein Auditkriterium, an dem sich eine Auditfeststellung festmachen ließe. Die Unterscheidung ist im Eintrag zur zertifizierbaren Norm genauer beschrieben.
Wer im Projektgeschäft einen Nachweis braucht, hat drei belastbare Möglichkeiten:
Das ISO-9001-Zertifikat mit passendem Geltungsbereich. Entscheidend ist der Wortlaut des Geltungsbereichs auf dem Zertifikat. Steht dort „Fertigung von Baugruppen”, deckt es die Projektabwicklung nicht ab, auch wenn intern alles geregelt ist. Kunden im Anlagenbau lesen genau diese Zeile.
Projektaudits im internen Auditprogramm. Ein laufendes Projekt zu auditieren statt einer Abteilung ist zulässig und aussagekräftig. Es erzeugt Nachweise, die im Zertifizierungsaudit als Beleg für die Wirksamkeit dienen — mehr dazu unter risikobasierte Auditprogramme.
Der vertraglich vereinbarte Qualitätsplan. In vielen Ausschreibungen ist ein projektspezifischer Qualitätsplan Bestandteil des Angebots. Er wird vom Kunden geprüft und im Projektverlauf abgenommen. Das ist kein Zertifikat, aber der Nachweis, auf den es im Einzelgeschäft tatsächlich ankommt.
Die Prozessgruppen: was die Norm inhaltlich abdeckt
ISO 10006 ordnet die Projektarbeit in Gruppen von Prozessen. Sie sind keine Phasen, sondern laufen teilweise parallel. Die folgende Übersicht zeigt, worauf die Norm den Blick lenkt — und welche Frage dahinter steckt.
| Prozessgruppe | Inhalt | Die Frage, die dahintersteht |
|---|---|---|
| Strategischer Prozess | Ausrichtung des Projekts an den Zielen der Organisation, Anwendung der QM-Grundsätze | Warum machen wir dieses Projekt überhaupt? |
| Ressourcenbezogene Prozesse | Planung, Zuteilung und Steuerung von Material, Ausrüstung, Finanzmitteln | Wer stellt was bereit, und ab wann verbindlich? |
| Personalbezogene Prozesse | Aufbau der Projektorganisation, Zuweisung von Personal, Teamentwicklung | Wer ist im Projekt weisungsbefugt, wer in der Linie? |
| Abhängigkeitsbezogene Prozesse | Projektstart, Schnittstellensteuerung, Änderungssteuerung, Abschluss | Was passiert, wenn sich mitten im Projekt etwas ändert? |
| Umfangsbezogene Prozesse | Anforderungen ermitteln, Umfang festlegen, Tätigkeiten definieren und steuern | Was gehört zum Auftrag und was nicht? |
| Zeitbezogene Prozesse | Ablauf- und Terminplanung, Terminsteuerung | Welche Abhängigkeit bestimmt den kritischen Pfad? |
| Kostenbezogene Prozesse | Kostenschätzung, Budgetierung, Kostensteuerung | Woran erkennen wir, dass das Projekt aus dem Ruder läuft? |
| Kommunikationsbezogene Prozesse | Kommunikationsplanung, Informationssteuerung, Berichte | Wer erfährt wann, dass ein Termin nicht hält? |
| Risikobezogene Prozesse | Identifikation, Bewertung, Behandlung und Überwachung von Projektrisiken | Welche Risiken kommen aus dem Projekt, welche aus der Organisation? |
| Beschaffungsbezogene Prozesse | Planung und Steuerung der Beschaffung, Bewertung von Lieferanten | Wie prüfen wir Zulieferer, die wir nur für dieses Projekt brauchen? |
| Messung und Verbesserung | Messung, Analyse, Korrekturmaßnahmen, Lernen aus dem Projekt | Was nehmen wir aus diesem Projekt in das nächste mit? |
Bemerkenswert ist die letzte Zeile. In den meisten projektorientierten Organisationen ist genau dieser Prozess der schwächste: Das Projekt endet mit der Abnahme, das Team wird aufgelöst, und die Erfahrungen verschwinden mit den Personen. Für die systematische Sicherung dieses Wissens gibt es mit ISO 30401 inzwischen eine eigene, zertifizierbare Norm.
Die Trennung, an der alles hängt: Trägerorganisation und Projektorganisation
Der konzeptionell wichtigste Beitrag der Norm ist eine Unterscheidung, die im Alltag ständig verwischt wird. Die Trägerorganisation entscheidet, dass ein Projekt stattfindet, stellt die Mittel bereit und legt den Rahmen fest. Die Projektorganisation führt es durch.
Beide haben eigene Qualitätsverantwortung, und beide können sie aufeinander abschieben. Die typische Ausprägung: Die Projektleitung sagt, sie habe die zugesagten Ressourcen nie bekommen. Die Linie sagt, das Projekt habe sie nie sauber angefordert. Beide haben recht, weil die Schnittstelle nie geregelt wurde.
ISO 10006 verlangt an dieser Stelle nichts, aber sie benennt die Punkte, die geregelt sein sollten: Wer beauftragt das Projekt formal? Welche Entscheidungen darf die Projektleitung ohne Rückfrage treffen? Wer ist Prozesseigner für die Projektabwicklung als solche — nicht für ein einzelnes Projekt, sondern für das Verfahren? Und wer schließt das Projekt formal ab, wenn es abgebrochen wird?
Für die Ableitung messbarer Ziele aus dieser Struktur ist das Vorgehen aus dem Beitrag zu Qualitätszielen übertragbar: Projektziele, die nur aus Termin und Budget bestehen, steuern die Qualität des Ergebnisses nicht.
Für wen sie sich lohnt und wann nicht
Sie lohnt sich, wenn Ihr Managementsystem für Serienprozesse gebaut ist und das Projektgeschäft darin nicht vorkommt. Das ist häufiger als gedacht: Die Prozesslandkarte zeigt Angebot, Auftragsabwicklung, Fertigung und Versand — aber die Hälfte des Umsatzes läuft über Kundenprojekte, die keinem dieser Kästen entsprechen. ISO 10006 liefert die Gliederung, um diese Lücke zu schließen, ohne bei null anzufangen.
Sie lohnt sich außerdem, wenn mehrere Projektleitungen völlig unterschiedlich arbeiten und keine gemeinsame Sprache existiert. Die Prozessgruppen sind ein brauchbares Gerüst für ein internes Projekthandbuch.
Sie lohnt sich nicht, wenn Sie eine Projektmanagement-Methodik suchen. Für Vorgehensmodelle, Aufwandsschätzung, Stakeholder-Steuerung und Terminplanung ist ISO 21502 die passendere Quelle, in der Praxis ergänzt um PMBOK, PRINCE2 oder ein agiles Rahmenwerk. ISO 10006 sagt, dass Termine zu planen und zu steuern sind — nicht, wie man schätzt.
Sie lohnt sich auch nicht als eigenständiges Projekt. Ein Einführungsvorhaben „ISO 10006” ohne dahinterliegende ISO-9001-Struktur erzeugt ein Handbuch, das niemand prüft und niemand liest. Warum das regelmäßig passiert, beschreibt der Beitrag darüber, warum Arbeitsanweisungen niemand liest.
Woran es in der Praxis scheitert
Die Norm wird als Zertifizierungsziel behandelt. Es entsteht ein Projekthandbuch, das die Kapitelstruktur einer nicht zertifizierbaren Norm nachbildet, samt Verweisen auf Abschnitte, die niemand nachschlägt. Der Aufwand fließt in die Gliederung statt in die Schnittstellen.
Projektrisiken werden getrennt vom übrigen Risikoverfahren geführt. Jedes Projekt hat seine eigene Risikoliste mit eigener Skala. Beim Zusammenführen in die Managementbewertung passt nichts zusammen. Eine gemeinsame Bewertungslogik nach ISO 31000 verhindert das mit geringem Aufwand.
Der Projektabschluss findet nicht statt. Das Projekt läuft aus, statt beendet zu werden: Restleistungen ziehen sich über Monate, es gibt kein Abschlussdokument, keine Bewertung, keine Freigabe der Ressourcen. Damit fehlt auch der Anknüpfungspunkt für Verbesserung — die Wirksamkeitsprüfung von Maßnahmen aus dem Projekt findet nie statt.
Änderungen werden gemacht, aber nicht gesteuert. Der Kunde ruft an, die Projektleitung sagt zu, die Kalkulation erfährt es drei Wochen später. Auditoren finden das über die Rückwärtsprüfung: Sie vergleichen den Leistungsumfang im Vertrag mit der tatsächlich erbrachten Leistung und fragen nach den dazwischenliegenden Freigaben.
Lieferantenbewertung im Projektgeschäft wird ausgesetzt. Für Zulieferer, die nur einmal gebraucht werden, wird die reguläre Bewertung übersprungen. Zulässig ist eine risikobasiert abgestufte Bewertung, nicht der Verzicht. Wie sich das ohne Bürokratie lösen lässt, steht im Beitrag zur Lieferantenbewertung.
Abgrenzung zu verwandten Normen
| Dokument | Charakter | Wann es das richtige ist |
|---|---|---|
| ISO 10006 | Leitfaden, nicht zertifizierbar | Sie wollen QM-Anforderungen auf Projekte übertragen. |
| ISO 9001 | Zertifizierbare Anforderungsnorm | Sie brauchen den prüfbaren Nachweis — auch für das Projektgeschäft. |
| ISO 10005 | Leitfaden für Qualitätspläne, nicht zertifizierbar | Sie müssen für einen einzelnen Auftrag Prüfungen und Freigaben festlegen. |
| ISO 21502 | Leitfaden für Projektmanagement, nicht zertifizierbar | Sie suchen Methodik: Vorgehen, Planung, Steuerung, Rollen. |
| ISO 9004 | Leitfaden, nicht zertifizierbar | Sie wollen das System über die Zertifizierungsanforderungen hinaus weiterentwickeln. |
| ISO 31000 | Leitfaden, nicht zertifizierbar | Sie brauchen eine einheitliche Risikologik für Projekte und Linie. |
| ISO 30401 | Zertifizierbare Anforderungsnorm | Der Wissensverlust nach Projektende ist Ihr eigentliches Problem. |
Die sinnvolle Arbeitsteilung: ISO 21502 liefert die Methodik, ISO 10006 die Qualitätsperspektive darauf, ISO 10005 das Dokument für den Einzelauftrag — und den zertifizierbaren Nachweis liefert ISO 9001.