Eine Prozesslandkarte zeigt auf einer Seite, welche Prozesse ein Unternehmen betreibt und wie sie zusammenwirken. Der Begriff steht nicht in der Norm; gefordert ist die Bestimmung der erforderlichen Prozesse einschließlich ihrer Abfolge und Wechselwirkung. Genau der zweite Teil — die Wechselwirkung — fehlt in den meisten Landkarten, weil er sich nicht durch nebeneinandergestellte Kästen darstellen lässt.
Die drei Ebenen
Die übliche Gliederung hat sich durchgesetzt, weil sie funktioniert:
- Führungsprozesse steuern das Unternehmen: Strategie und Ziele, Managementbewertung, Verbesserung, Änderungssteuerung.
- Kernprozesse erzeugen die Leistung für den Kunden, von der Anfrage bis zur Lieferung und zur Reklamationsbearbeitung.
- Unterstützungsprozesse stellen die Voraussetzungen bereit: Personal und Kompetenz, Instandhaltung, Prüfmittel, IT, Beschaffung indirekter Leistungen.
Der Kunde steht dabei zweimal am Rand: links mit seinen Anforderungen, rechts mit dem Ergebnis und seiner Zufriedenheit. Diese Darstellung ist keine Konvention ohne Grund — sie zeigt, dass die Kette bei einer Anforderung beginnt und bei einer Rückmeldung endet.
Der Schnitt folgt dem Auftrag, nicht dem Organigramm
Der wichtigste Schritt passiert vor dem Zeichnen. Nehmen Sie einen typischen Kundenauftrag und verfolgen Sie ihn durch das Haus: Wer nimmt ihn an, wer prüft die Machbarkeit, wer plant, wer fertigt, wer prüft, wer liefert, wer stellt in Rechnung, wer bearbeitet die Reklamation?
Markieren Sie jeden Punkt, an dem die Verantwortung wechselt. Diese Übergänge sind Ihre Prozessgrenzen. Sie stimmen fast nie mit den Abteilungsgrenzen überein — und wenn Ihre Landkarte am Ende dem Organigramm gleicht, haben Sie den Schritt übersprungen.
Vorgehen in fünf Schritten
- Auftragsdurchlauf aufnehmen. Mit Personen aus mindestens drei Bereichen, nicht am Schreibtisch. Zwei Stunden reichen, wenn vorher niemand eine Vorlage gesehen hat.
- Prozesse benennen. Verb plus Objekt, nicht Substantiv: „Aufträge abwickeln“ statt „Auftragsabwicklung“. Der Unterschied klingt akademisch und verändert die Diskussion spürbar, weil ein Verb einen Handelnden verlangt.
- Verantwortliche zuordnen. Genau eine Person je Prozess. Zwei Namen bedeuten, dass der Schnitt nicht stimmt.
- Schnittstellen beschreiben. Zu jedem Übergang: Was wird übergeben, in welcher Form, wann gilt es als vollständig?
- Prüfen und freigeben. Die Landkarte den Beteiligten vorlegen. Wer seinen eigenen Arbeitsalltag darin nicht wiederfindet, hat recht — nicht die Zeichnung.
Die Wechselwirkung ist der eigentliche Inhalt
Pfeile zwischen Kästen sind Dekoration, solange nicht steht, was durch sie fließt. Der Nutzen entsteht in einer schlichten Tabelle, die zur Landkarte gehört:
| Von | An | Was wird übergeben | Vollständig, wenn |
|---|---|---|---|
| Vertrieb | Arbeitsvorbereitung | Auftrag mit technischer Klärung | Zeichnungsstand, Termin und Prüfumfang sind bestätigt |
| Arbeitsvorbereitung | Fertigung | Fertigungsauftrag mit Prüfplan | Material verfügbar, Prüfmittel benannt |
| Fertigung | Qualitätssicherung | Los mit Begleitpapier | Selbstprüfung dokumentiert |
| Qualitätssicherung | Versand | Freigegebene Ware | Freigabe mit Kürzel und Datum liegt vor |
Diese Tabelle ist der Ort, an dem die meisten betrieblichen Reibungen sichtbar werden. Erfahrungsgemäß entsteht die längste Diskussion bei der Spalte ganz rechts — und genau dort liegen die Fehler, die später als Terminverzug oder Reklamation auftauchen.
Was nicht auf die Landkarte gehört
Einzelne Tätigkeiten, Formulare, Softwaresysteme und Abteilungsnamen. Ebenso wenig ein Kasten „Qualitätsmanagement“ neben den Kernprozessen: Qualität steckt in den Prozessen, und ein eigener Kasten dafür signalisiert ein System, das neben dem Betrieb geführt wird.
Ebenfalls nicht auf die Landkarte gehört der PDCA-Zyklus als Rahmen um alles. Er ist ein Denkmodell für die Steuerung, keine Prozessdarstellung — als Ring um die Landkarte gezeichnet erklärt er nichts und kostet Platz, den die Schnittstellen brauchen.
Mehrere Standorte oder Geschäftsfelder
Sobald ein Betrieb mehr als ein Geschäftsmodell betreibt, wird die Landkarte unübersichtlich — etwa bei Serienfertigung neben Einzelanfertigung mit Konstruktion, oder bei Fertigung neben Montage beim Kunden. Die Abläufe unterscheiden sich in Auslöser, Prüfpunkten und Verantwortlichkeiten so stark, dass ein gemeinsamer Kasten beide falsch beschreibt.
Zwei Lösungen sind gebräuchlich. Entweder bleibt die Landkarte auf der obersten Ebene identisch und die Unterschiede werden eine Ebene tiefer in getrennten Prozessbeschreibungen abgebildet. Oder die Kernprozesskette wird zweispurig gezeichnet, mit gemeinsamen Führungs- und Unterstützungsprozessen.
Die zweite Variante ist ehrlicher, kostet aber Platz. Entscheiden Sie danach, ob die beiden Wege unterschiedliche Kennzahlen und unterschiedliche Verantwortliche haben. Ist das der Fall, gehören sie getrennt — sonst mittelt die Kennzahl über zwei Geschäftsmodelle und zeigt nichts an.
Bei mehreren Standorten gilt derselbe Maßstab: Gleiche Prozesse mit gleichen Verantwortlichkeiten bleiben ein Kasten. Unterschiedliche Abläufe brauchen eine sichtbare Unterscheidung, sonst fällt sie im Audit auf, sobald derselbe Prozess an zwei Standorten geprüft wird.
Wie die Landkarte in Gebrauch kommt
Eine Landkarte, die nur im Managementhandbuch existiert, veraltet innerhalb eines Jahres. In Gebrauch kommt sie über drei Anlässe:
- Sie ist die Grundlage für das Auditprogramm: Jeder Prozess und jede Schnittstelle bekommt einen Turnus.
- Sie ist die Struktur für die Kennzahlen: je Prozess eine, nicht mehr.
- Sie ist das erste Dokument in der Einarbeitung neuer Mitarbeitender, weil sie erklärt, wo die eigene Arbeit anfängt und aufhört.
Wer sie in diesen drei Zusammenhängen benutzt, merkt Änderungsbedarf von selbst — es fällt auf, wenn ein Prozess auditiert werden soll, den es so nicht mehr gibt.
Der häufigste Fehler
Die Landkarte wird für das Audit gezeichnet, nicht für den Betrieb. Sie hängt gerahmt im Flur, enthält zwölf gleich große Kästen in drei Reihen und stammt aus einer Vorlage, in der die Kästen bereits beschriftet waren.
Der Test dauert fünf Minuten: Fragen Sie eine Person aus der Fertigung, in welchem Prozess ihre Arbeit stattfindet und wer diesen Prozess verantwortet. Kommt eine Antwort, ist die Landkarte in Gebrauch. Kommt keine, ist sie ein Bild — und im internen Audit wird sie genau so behandelt.