Die Prozesslandkarte beantwortet auf einer Seite die Frage, wie ein Unternehmen arbeitet. Sie ist damit das Einstiegsdokument jedes Managementsystems — und das erste, das ein Auditor sehen will.
Die drei Ebenen
Führungsprozesse stehen oben: strategische Planung, Zielsetzung, Managementbewertung, Ressourcenentscheidungen, interne Kommunikation. Sie erzeugen keinen unmittelbaren Kundennutzen, legen aber fest, wohin die Kernprozesse laufen.
Kernprozesse stehen in der Mitte, als Kette von links nach rechts: Angebot, Auftragsklärung, Entwicklung, Beschaffung, Fertigung oder Leistungserbringung, Lieferung, Abrechnung, Service. Links steht der Kunde mit seiner Anforderung, rechts der Kunde mit dem Ergebnis. Diese Rahmung ist kein Dekor — sie macht sichtbar, dass jeder Prozess auf ein Kundenergebnis hinwirkt.
Unterstützungsprozesse stehen unten: Personal, IT, Instandhaltung, indirekte Beschaffung, Dokumentenlenkung, interne Audits. Sie halten die Kernprozesse arbeitsfähig.
So entsteht sie
- Mit den Kernprozessen beginnen. Verfolgen Sie einen echten Auftrag vom Eingang bis zur Rechnung und notieren Sie die Schritte — nicht die Abteilungen, die ihn anfassen.
- Bündeln. Aus zwanzig Schritten werden fünf bis sieben Prozesse. Ein Prozess endet dort, wo ein Ergebnis übergeben wird.
- Führungs- und Unterstützungsprozesse ergänzen. Alles, was nicht am Auftrag hängt, ohne das er aber nicht läuft.
- Übergänge eintragen. Zu jedem Pfeil gehört die Angabe, was übergeben wird: ein freigegebener Auftrag, eine Stückliste, ein Prüfbericht.
- Verantwortliche benennen. Jeder Kasten bekommt einen Prozesseigner — eine Person, keine Abteilung.
- Gegenlesen lassen. Von Menschen, die im Prozess arbeiten. Wo widersprochen wird, stimmt die Karte nicht.
Ausführlicher: der Leitfaden zum Erstellen einer Prozesslandkarte und der Beitrag zur Anzahl der Prozesse.
Abgrenzung zu ähnlichen Darstellungen
| Darstellung | Zeigt | Ebene |
|---|---|---|
| Prozesslandkarte | Alle Prozesse und ihre Übergänge | Oberste Übersicht |
| Turtle-Diagramm | Einen Prozess mit Eingaben, Ressourcen, Methoden und Kennzahlen | Ein einzelner Prozess |
| SIPOC | Lieferant, Eingabe, Ablauf, Ergebnis, Kunde | Ein Prozess, grob |
| Organigramm | Berichtswege und Weisungsbefugnis | Aufbauorganisation |
Die häufigste Verwechslung betrifft die letzte Zeile: Ein Organigramm zeigt, wer wem unterstellt ist, die Landkarte, wie Arbeit durch das Unternehmen fließt. Gefordert ist das Zweite.
Was eine gute Landkarte auszeichnet
Sie passt auf eine Seite. Wer scrollen oder zoomen muss, hat kein Übersichtsdokument mehr.
Sie zeigt Wechselwirkungen. Kapitel 4.4 der ISO 9001 verlangt ausdrücklich die Wechselwirkungen zwischen den Prozessen. Kästen nebeneinander erfüllen das nicht — es braucht sichtbare Übergänge mit der Angabe, was übergeben wird.
Sie benennt Verantwortliche. Jeder Prozess hat einen Eigentümer. Prozesse ohne benannte Verantwortung sind im Audit die erste Frage.
Sie beschreibt die Wirklichkeit. Eine Landkarte, die einen Idealzustand zeigt, wird im ersten Mitarbeitergespräch widerlegt.
Was der Auditor damit macht
Im Stufe-1-Audit liegt die Landkarte meist als erstes Dokument auf dem Tisch und dient als Wegweiser: Der Auditor wählt daraus die Prozesse aus, die er vor Ort ansieht. Wer viele einträgt, vergrößert die Auswahl.
Gefragt wird nach einem konkreten Übergang: Was übergibt der Vertrieb an die Arbeitsvorbereitung, in welcher Form, und was passiert bei unvollständigen Angaben? Die zweite Standardfrage gilt Prozesseigner und Kennzahl. Ein Kasten ohne Antwort darauf ist ein Kasten zu viel.
Typische Fehler
Die Abteilungsstruktur wird abgebildet. Dann entsteht ein Organigramm mit Pfeilen. Prozesse verlaufen quer zu Abteilungen — genau darin liegt ihr Wert.
Zu viel Detail. 60 Kästchen auf der obersten Ebene sind unlesbar. Detaillierung gehört in die Ebene darunter.
Die Landkarte wird einmal erstellt und nie wieder angefasst. Eine drei Jahre alte Karte, die einen aufgegebenen Geschäftsbereich zeigt, ist ein Auditbefund.
Kern- und Unterstützungsprozesse werden verwechselt. Die Zuordnung folgt dem Geschäftsmodell, nicht der Gewohnheit.