ISO 18404 legt fest, welche Kompetenzen Personen und Organisationen brauchen, um Six Sigma und Lean umzusetzen. Sie beschreibt keine Verbesserungsmethodik — dafür gibt es andere Dokumente — sondern die Qualifikation derjenigen, die Verbesserungsprojekte leiten, begleiten und bewerten.
Der Anlass für die Norm ist ein Marktproblem. Belt-Zertifikate werden von Trainingsanbietern vergeben, und zwischen einem Green Belt aus einem zweitägigen Kurs und einem aus einem sechsmonatigen Programm mit begleiteten Projekten liegen Welten. Beide Papiere sehen gleich aus. Wer als Einkäufer die Qualifikation eines Lieferanten beurteilen soll, hat keinen Maßstab.
Zwei Punkte vorweg. Ein Unternehmenszertifikat nach ISO 18404 gibt es praktisch nicht — dazu gleich mehr. Und die Norm ist umstritten: Ein Teil der Fachgemeinschaft hält die Rollenzuschnitte für zu starr und die getrennte Behandlung von Lean und Six Sigma für nicht praxisgerecht.
Was statt eines Zertifikats nachweisbar ist
ISO 18404 enthält Anforderungen sowohl an Personen als auch an Organisationen. Für den Organisationsteil hat sich am Markt kein akkreditiertes Zertifizierungsschema etabliert, wie es für ISO 9001 besteht. Es fehlt die Struktur aus Akkreditierungsstelle, akkreditierten Zertifizierungsstellen und einheitlichen Auditzeiten. Angebote, die ein „ISO 18404 Unternehmenszertifikat” versprechen, sollten Sie deshalb nach der Akkreditierung fragen.
Belastbar sind drei Wege:
Personenzertifizierung. Stellen, die nach ISO/IEC 17024 für die Zertifizierung von Personen akkreditiert sind, können Kompetenznachweise auf Basis von ISO 18404 ausstellen. Der Unterschied zu einem Schulungszertifikat ist entscheidend: Der Anbieter der Schulung darf nicht zugleich die Kompetenz bestätigen.
Der interne Kompetenznachweis. Für die meisten Unternehmen der praktikable Weg. Die Rollen und Anforderungen der Norm werden in die eigene Kompetenzmatrix übernommen, ergänzt um die Projektnachweise. Das ist im ISO-9001-Audit als Beleg für die Kompetenzanforderung verwertbar, ohne dass ein externer Nachweis nötig wäre.
Das ISO-9001-Zertifikat. Es bleibt der Nachweis, den Kunden tatsächlich anfordern. Six Sigma erscheint darin nicht als eigener Punkt, wohl aber die Wirksamkeit von Maßnahmen und die Kompetenz der Beteiligten.
Die Rollen und was sie können müssen
Die Norm unterscheidet zwei Stränge — Six Sigma und Lean — und definiert für jeden abgestufte Rollen. Zusätzlich sind kombinierte Profile vorgesehen, die beides abdecken.
| Rolle | Aufgabenschwerpunkt | Typischer Kompetenznachweis |
|---|---|---|
| Green Belt | Führt begrenzte Verbesserungsprojekte im eigenen Arbeitsbereich, meist neben der Hauptaufgabe | Abgeschlossene Projekte mit belegter Wirkung, Beherrschung der Basiswerkzeuge |
| Black Belt | Führt bereichsübergreifende Projekte in Vollzeit, wendet statistische Verfahren an, leitet Green Belts an | Mehrere Projekte unterschiedlicher Art, Datenanalyse, Moderation von Teams |
| Master Black Belt | Baut das Programm auf, wählt Projekte aus, schult und coacht Belts, berichtet an die Leitung | Nachweis der Ausbildung anderer, strategische Projektauswahl, Programmsteuerung |
| Lean-Rollen (Praktiker bis Experte) | Führen Verbesserungen an Fluss, Rüstzeiten, Beständen und Verschwendung, in gestufter Verantwortung | Umgesetzte Verbesserungen vor Ort, Wertstromarbeit, Befähigung anderer |
Der Yellow Belt und ähnliche Einstiegsstufen sind nicht Gegenstand der Norm. Wer sie intern nutzt, kann das tun — nur nicht unter Berufung auf ISO 18404.
Jede Rolle wird über drei Dimensionen beschrieben: Wissen über Methoden und Werkzeuge, nachgewiesene Anwendung in Projekten und persönliche Fähigkeiten wie Moderation, Kommunikation und Coaching. Die dritte Dimension ist der Grund, warum ein bestandener Multiple-Choice-Test die Anforderung nicht erfüllt.
Der Kern: Projekte statt Prüfungen
Der eigentliche Unterschied dieser Norm zum verbreiteten Belt-Markt liegt in der Nachweisform. Verlangt wird der Beleg abgeschlossener Verbesserungsprojekte mit dokumentiertem Ergebnis — nicht Teilnahmestunden, nicht ein Prüfungsergebnis.
Für ein Projektportfolio, das diesem Anspruch standhält, braucht es drei Dinge:
Eine belastbare Ausgangsmessung. Ohne belegten Zustand vor dem Projekt lässt sich die Wirkung nicht zeigen. In der Praxis fehlt sie am häufigsten, weil das Projekt startet, bevor jemand den Ist-Zustand aufgenommen hat. Welche Größen dafür taugen, behandelt der Beitrag zu Kennzahlen, die das System steuern.
Eine Ursachenanalyse, die über Symptome hinausgeht. Ishikawa-Diagramm, 5-Why-Methode und Pareto-Analyse sind die üblichen Werkzeuge; entscheidend ist, dass die gefundene Ursache die Abweichung tatsächlich erklärt. Ein Vorgehen, das trägt, beschreibt der Beitrag zur Ursachenanalyse.
Eine Wirksamkeitsprüfung nach Abschluss. Ein Projekt, dessen Ergebnis nicht nachgemessen wurde, ist kein Nachweis. Wie sich Wirksamkeit belegen lässt, ohne in Beweisnot zu geraten, zeigt der Beitrag zum Nachweis der Wirksamkeit von Maßnahmen.
Für wen sich die Norm lohnt und wann nicht
Sie lohnt sich, wenn Sie ein internes Belt-Programm aufbauen und einen Maßstab brauchen. Die Rollenbeschreibungen liefern ein fertiges Raster für Anforderungsprofile, Entwicklungspfade und Freigaben — ohne dass Sie ein Zertifizierungsverfahren anstoßen müssten.
Sie lohnt sich, wenn Sie Six-Sigma-Qualifikationen einkaufen. Wer eine Schulung ausschreibt, kann die Kompetenzstufen der Norm als Anforderung setzen und damit vergleichbare Angebote erzwingen. Das allein löst das Problem der uneinheitlichen Belt-Zertifikate für den eigenen Bedarf.
Sie lohnt sich, wenn ein Kunde sie in seine Lieferantenanforderungen aufgenommen hat. Das ist im Automobil- und Luftfahrtumfeld gelegentlich der Fall.
Sie lohnt sich nicht als Einstieg in Prozessverbesserung. Wer noch keine stabile Datenbasis hat, braucht zuerst Messung und Prozessfähigkeit, nicht ein Kompetenzmodell. Ein Belt ohne verlässliche Daten produziert Analysen auf Sand.
Sie lohnt sich auch nicht in kleinen Organisationen. Die Rollen setzen eine Arbeitsteilung voraus, die erst ab einer gewissen Größe existiert. Ein Betrieb mit vierzig Beschäftigten fährt mit einem geordneten KVP und einem funktionierenden 8D-Verfahren besser als mit einem Belt-Programm.
Der Weg zum Nachweis
- Bedarf klären. Wie viele Verbesserungsprojekte laufen tatsächlich pro Jahr, und wie viele davon brauchen statistische Methoden? Die Antwort bestimmt, ob überhaupt Black Belts nötig sind.
- Rollen zuschneiden. Die Beschreibungen der Norm auf die eigene Organisation übertragen und mit konkreten Aufgaben hinterlegen — wer wählt Projekte aus, wer gibt Ergebnisse frei, wer schult.
- Bestehende Qualifikationen prüfen. Vorhandene Belt-Zertifikate gegen die Anforderungen halten. Meistens fehlt nicht das Wissen, sondern der dokumentierte Projektnachweis.
- Projektnachweise nachziehen. Abgeschlossene Projekte nachträglich sauber dokumentieren: Ausgangslage, Ursache, Maßnahme, Ergebnis, Nachmessung.
- In das Managementsystem einhängen. Die Rollen in die Kompetenzmatrix, die Projekte in die Verbesserungsnachweise, die Ergebnisse in die Managementbewertung.
- Externe Personenzertifizierung nur, wo sie gefordert ist. Sie kostet Geld und bringt intern selten mehr als der eigene Nachweis.
Woran es in der Praxis scheitert
Belts werden ausgebildet, aber nicht eingesetzt. Die Schulung ist bezahlt, das Zertifikat hängt an der Wand, und die Person arbeitet zu hundert Prozent im Tagesgeschäft. Nach zwei Jahren ist die Qualifikation verfallen, weil sie nie angewendet wurde. Warum Schulung als Maßnahme so oft ins Leere läuft, beschreibt der Beitrag warum Schulung selten die richtige Korrekturmaßnahme ist.
Projekte ohne Ausgangsmessung. Am Ende steht eine Einsparung, die niemand nachrechnen kann, weil der Zustand davor nicht erfasst wurde. Für den Kompetenznachweis nach ISO 18404 ist ein solches Projekt wertlos.
Der Master Black Belt fehlt. Green und Black Belts werden ausgebildet, aber niemand wählt Projekte aus, priorisiert sie und bewertet die Ergebnisse. Die Folge sind viele kleine Vorhaben ohne Bezug zu den Unternehmenszielen — sichtbare Aktivität, unsichtbare Wirkung.
Lean und Six Sigma laufen als konkurrierende Programme. Zwei Abteilungen, zwei Methodenwelten, zwei Kennzahlensysteme. Die Norm behandelt beide getrennt, was diese Trennung im Haus eher verfestigt. Wer beides betreibt, sollte die Zuständigkeit zusammenführen, auch wenn die Norm es anders gliedert.
Statistik ersetzt Prozesskenntnis. Aufwendige Auswertungen auf Daten, deren Erfassung niemand geprüft hat. Eine Fehlersammelkarte, die von drei Schichten unterschiedlich ausgefüllt wird, trägt keine Regressionsanalyse.
Verbesserungen werden nicht abgesichert. Nach dem Projektende kehrt der alte Zustand zurück, weil nichts die Rückkehr verhindert. Fehlervermeidende Gestaltung nach dem Prinzip Poka Yoke ist wirksamer als eine Arbeitsanweisung, die an die Verbesserung erinnert.
Abgrenzung zu verwandten Normen
| Dokument | Charakter | Wann es das richtige ist |
|---|---|---|
| ISO 18404 | Kompetenzanforderungen, kein Managementsystem-Zertifikat | Sie brauchen einen Maßstab für die Qualifikation Ihrer Belts. |
| ISO 13053-1 | Leitfaden zur DMAIC-Methodik, nicht zertifizierbar | Sie wollen den Ablauf eines Six-Sigma-Projekts festlegen. |
| ISO 13053-2 | Leitfaden zu Werkzeugen und Techniken, nicht zertifizierbar | Sie suchen die passende Methode für einen Projektschritt. |
| ISO 9001 | Zertifizierbare Anforderungsnorm | Sie brauchen den Nachweis gegenüber Kunden — auch für Verbesserung und Kompetenz. |
| ISO 9004 | Leitfaden, nicht zertifizierbar | Sie entwickeln das Gesamtsystem über die Zertifizierungsanforderungen hinaus. |
| ISO/IEC 17024 | Anforderungen an Stellen, die Personen zertifizieren | Sie prüfen, ob ein angebotener Personennachweis etwas wert ist. |
Die Arbeitsteilung: ISO 13053 beschreibt, wie ein Verbesserungsprojekt abläuft. ISO 18404 beschreibt, wer es führen darf. Und den Nachweis, den Ihre Kunden lesen, liefert weiterhin ISO 9001.