Eine Kennzahl steuert, wenn im Voraus feststeht, was bei welchem Wert passiert. Fehlt diese Regel, ist sie eine Beobachtung — nützlich vielleicht, steuernd nicht. Das ist der Unterschied zwischen einem Kennzahlensystem, das Entscheidungen auslöst, und einer Tafel im Flur, an der niemand mehr stehen bleibt. Die Norm verlangt an dieser Stelle vier Festlegungen: was überwacht wird, mit welcher Methode, wann gemessen wird und wann die Ergebnisse bewertet werden. Der vierte Punkt fehlt am häufigsten und ist der, aus dem Steuerung entsteht.
Drei Tests, die jede Kennzahl bestehen muss
Bevor eine Größe in die Liste kommt, beantworten Sie drei Fragen. Fällt eine Antwort negativ aus, streichen Sie die Kennzahl.
- Beeinflussbarkeit. Kann der verantwortliche Bereich den Wert durch eigenes Handeln verändern? Der Umsatz je Mitarbeiter ist keine Prozesskennzahl für die Fertigung, weil er von Preisen und Auftragslage abhängt. Wer für eine Zahl verantwortlich gemacht wird, die er nicht bewegen kann, lernt, sie zu erklären statt zu verbessern.
- Verfügbarkeit. Entsteht der Wert im Ablauf ohnehin, oder muss jemand ihn erzeugen? Kennzahlen, die manuelle Zusammenstellung erfordern, überleben selten mehr als zwei Quartale.
- Konsequenz. Was tun Sie, wenn der Wert um zehn Prozent schlechter wird? Wenn die Antwort lautet „zur Kenntnis nehmen“, brauchen Sie die Kennzahl nicht.
Der dritte Test ist der schärfste. Er halbiert in den meisten Organisationen die Liste bei der ersten Anwendung.
Frühindikatoren sind die Kennzahlen, mit denen man handeln kann
Die verbreiteten Kennzahlen sind Spätindikatoren: Reklamationen, Ausschuss, Unfälle, Termintreue. Sie beschreiben, was bereits eingetreten ist. Zum Steuern taugen sie nur eingeschränkt, weil die Reaktion immer zu spät kommt.
| Bereich | Spätindikator | Möglicher Frühindikator |
|---|---|---|
| Qualität | Reklamationsquote | Anteil Erstprüfungen mit Nacharbeit |
| Termine | Termintreue Auslieferung | Rückstand in der Arbeitsvorbereitung |
| Arbeitsschutz | Unfälle je Zeitraum | gemeldete Beinaheunfälle, erledigte Mängel aus Begehungen |
| Lieferanten | Reklamationen an Lieferanten | Anteil Wareneingänge mit Abweichung im Papier |
| System | Auditfeststellungen | überfällige Maßnahmen im Register |
Die letzte Zeile ist die wirksamste und wird am seltensten geführt. Die Zahl der überfälligen Maßnahmen sagt mehr über den Zustand eines Managementsystems aus als jede Auditstatistik, weil sie sich täglich verändert und niemand sie schönrechnen kann.
Zielwert, Toleranz und Eskalation gehören zusammen
Eine Kennzahl ohne Zielwert ist unvollständig, ein Zielwert ohne Toleranz erzeugt Dauerdiskussion. Praktisch tragfähig ist eine Festlegung in drei Stufen: der Zielwert, ein Bereich, in dem der Wert schwanken darf, ohne dass etwas geschieht, und eine Schwelle, ab der eine definierte Reaktion ausgelöst wird.
Diese Reaktion muss benannt sein, und zwar mit Adressat. „Bei zwei aufeinanderfolgenden Monaten unterhalb der Schwelle legt der Prozesseigner in der Bereichsrunde eine Ursachenbetrachtung vor.“ Das ist eine Steuerungsregel. „Wird beobachtet“ ist keine.
Wo genug Messwerte vorliegen, ersetzt die Betrachtung der Streuung den festen Zielwert. Ein Prozess, dessen Mittelwert stimmt, dessen Streuung aber breiter wird, ist auf dem Weg zur Abweichung, ohne dass der Zielwert verletzt wäre. Genau das beschreibt die Prozessfähigkeit, und genau deshalb ist eine Zeitreihe aussagekräftiger als ein Monatswert im Ampelfeld.
Kennzahl und Ziel sind nicht dasselbe
Eine häufige Verwechslung: Kennzahlen werden als Qualitätsziele ausgegeben und umgekehrt. Die Trennung ist einfach. Die Kennzahl misst laufend den Zustand eines Prozesses. Das Ziel beschreibt eine beabsichtigte Veränderung mit Termin und Verantwortlichem. Eine Kennzahl bleibt, wenn sie gut ist, über Jahre bestehen. Ein Ziel ist erreicht oder verfehlt und wird dann abgelöst.
Wer beides vermischt, bekommt zwei Probleme. Ziele, die nur aus Kennzahlwerten bestehen, enthalten keinen Plan, wie der Wert erreicht werden soll — die Norm verlangt aber genau diese Planung. Und Kennzahlen, die als Ziele geführt werden, verschwinden nach Zielerreichung aus der Betrachtung, obwohl der Prozess weiterläuft. Wie sich Ziele sauber formulieren lassen, ist im Beitrag zu Qualitätszielen beschrieben.
Wie die Auswertung in den Regelbetrieb kommt
Kennzahlen, die nur einmal jährlich für die Managementbewertung aufbereitet werden, steuern nichts. Sie dokumentieren. Eine Kennzahl entfaltet Wirkung, wenn sie in dem Rhythmus besprochen wird, in dem der Prozess läuft: täglich in der Fertigung, wöchentlich in der Auftragsabwicklung, monatlich in Bereichen mit geringer Fallzahl.
Für die jährliche Bewertung bedeutet das eine andere Rolle. Dort geht es nicht um den Einzelwert, sondern um zwei Fragen: Hat sich der Verlauf über das Jahr verändert, und war die Kennzahl geeignet? Die zweite Frage wird fast nie gestellt. Sie ist der einzige Weg, eine Kennzahl wieder loszuwerden — und ein System, aus dem nie etwas gestrichen wird, wächst so lange, bis es nicht mehr gepflegt wird.
Der Vergleich nach außen ist nachrangig
Der Wunsch nach Branchenvergleichen taucht früh auf, meist aus der Geschäftsführung. Benchmarking ist ein legitimes Instrument, aber es setzt voraus, dass die verglichenen Werte gleich erhoben werden. Genau das ist bei Qualitätskennzahlen fast nie der Fall: Ob ein telefonischer Hinweis als Reklamation zählt, ob Nacharbeit im eigenen Haus als Ausschuss gilt, ob Rüstzeit zur Durchlaufzeit gehört — jede dieser Festlegungen verschiebt den Wert deutlich.
Der aussagekräftigere Vergleich ist der mit der eigenen Vergangenheit unter gleichen Erhebungsregeln. Deshalb gehört zu jeder Kennzahl eine kurze Definition: Zähler, Nenner, Datenquelle, Ausschlüsse. Diese vier Zeilen sind der Unterschied zwischen einer belastbaren Zeitreihe und einem Wert, der sich ändert, weil jemand die Auswertung anders gefiltert hat. Sie sind außerdem das Erste, wonach ein Auditor fragt, wenn er einen Sprung in der Kurve sieht.
Der häufigste Fehler
Der häufigste Fehler ist die Kennzahl, die das Verhalten in die falsche Richtung lenkt. Termintreue, gemessen gegen den zuletzt bestätigten Termin, steigt zuverlässig, sobald Termine verschoben werden dürfen. Die Durchlaufzeit sinkt, wenn Aufträge später angelegt werden. Die Zahl der offenen Abweichungen fällt, wenn Vorgänge ohne Wirksamkeitsprüfung geschlossen werden.
Der Gegenzug besteht aus zwei Teilen. Erstens ein Gegenspieler: Termintreue gegen den ursprünglich zugesagten Termin, offene Abweichungen gegen die Zahl der Wiederholfälle. Zweitens die gelegentliche Prüfung, wie die Daten entstehen. Ein Blick in die Entstehung eines Wertes findet mehr als die Analyse der Zeitreihe — und ist im internen Audit in zwanzig Minuten erledigt.