Prozessmanagement ist die dauerhafte Steuerung von Prozessen: sie bestimmen, beschreiben, mit Messgrößen versehen, bewerten und ändern. Es ist eine Führungsaufgabe und keine Dokumentationsaufgabe. Keine Managementsystemnorm schreibt vor, mit welcher Methode sie erledigt wird — verlangt wird nur das Ergebnis.
Der Kreislauf entscheidet, nicht die Beschreibung
Vier Schritte gehören zusammen:
- Bestimmen. Welche Prozesse braucht die Organisation, wo beginnen und enden sie, wer empfängt das Ergebnis.
- Beschreiben. In einer Tiefe, die jemand ohne Vorwissen anwenden kann. Der Leitfaden zum Beschreiben von Prozessen zeigt, wo die Grenze zwischen Regelung und Roman verläuft.
- Messen. Eine Kennzahl je Prozess, die die Leistung für den Empfänger abbildet — Durchlaufzeit, Termintreue, Fehlerrate, Nacharbeitsquote.
- Ändern. Auf Grundlage der Messung, mit Termin und Verantwortlichem.
Der vierte Schritt trennt Prozessmanagement von Prozessdokumentation. Wer beschreibt und misst, aber nie ändert, führt eine Chronik. Im Audit fällt das an einer Frage auf: Wann wurde dieser Prozess zuletzt geändert, und was war der Anlass?
Abgrenzung zu drei benachbarten Begriffen
| Begriff | Gegenstand | Art |
|---|---|---|
| Qualitätsmanagement | Die Erfüllung von Anforderungen an Ergebnisse | Thema |
| Prozessmanagement | Die Prozesse selbst, unabhängig vom Thema | Methode |
| Prozessorientierter Ansatz | Die Sichtweise, die die Norm verlangt | Anforderung |
| Prozesslandkarte | Die Übersicht über alle Prozesse | Dokument |
Die erste Zeile ist die häufigste Verwechslung. Qualitätsmanagement ist thematisch bestimmt, Prozessmanagement methodisch: Dieselbe Technik trägt Umwelt-, Energie- oder Informationssicherheitsprozesse. Dass beides oft in einer Hand liegt, macht es nicht zum selben Gegenstand.
Die letzte Zeile ist die folgenreichste. Eine Prozesslandkarte ist ein Bild vom System, kein Betrieb des Systems. Sie lässt sich an einem Nachmittag zeichnen — Prozessmanagement beginnt danach.
Warum keine Norm eine Methode vorschreibt
Managementsystemnormen sind branchen-, größen- und technologieneutral formuliert. Eine Vorgabe wie „Modellieren Sie in BPMN” würde einen Handwerksbetrieb mit acht Beschäftigten und einen Konzern gleich behandeln. Verlangt wird deshalb nur, dass die Festlegungen je Prozess vorhanden sind: Eingaben, Ergebnisse, Abfolge, Steuerungskriterien, Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Risiken, Verbesserungsmöglichkeiten.
Das hat eine praktische Folge. Fordert ein Auditor eine bestimmte Notation, eine bestimmte Software oder eine bestimmte Kennzahlensystematik, ist das Beratung und keine Feststellung. Dem lässt sich sachlich widersprechen, indem Sie fragen, gegen welche Anforderung der Sachverhalt verstößt.
Woran es in der Praxis scheitert
Die Notation wird wichtiger als der Nutzen. Sauber modellierte Diagramme, die niemand in der Fertigung öffnet, sind Aufwand ohne Wirkung.
Prozesse haben keinen Eigner. Ohne benannten Prozesseigner gibt es niemanden, der eine Änderung entscheiden darf. Der Prozess bleibt, wie er ist, bis der nächste Auditor kommt.
Der Katalog wächst, statt zu leben. Jede Sonderregel wird zu einem eigenen Prozess. Nach drei Jahren stehen sechzig Einträge in der Liste, von denen zwanzig nicht mehr angewendet werden.
Messung ohne Termin. Eine Kennzahl ohne festen Bewertungsrhythmus wird nicht gelesen. Der Rhythmus gehört in die Prozessbeschreibung, nicht in die Absicht der Beteiligten — sonst bleibt vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess nur das Wort übrig.