Die Norm nennt keine Zahl, und jede Faustregel aus Beratungsunterlagen ist geraten. Es gibt allerdings eine belastbare Antwort auf die Frage — sie kommt nur aus der anderen Richtung: Ein Prozess ist teuer. Für jeden einzelnen verlangt ISO 9001 acht Festlegungen, und die müssen gepflegt, gemessen und auditiert werden. Die richtige Zahl ist deshalb die kleinste, mit der sich der Betrieb noch sinnvoll steuern lässt.
Was ein Prozess an laufender Arbeit kostet
Für jeden bestimmten Prozess sind festzulegen:
- die erforderlichen Eingaben und die erwarteten Ergebnisse,
- die Abfolge und die Wechselwirkung mit anderen Prozessen,
- die Kriterien und Methoden für Durchführung und Steuerung,
- die benötigten Ressourcen und ihre Verfügbarkeit,
- Verantwortlichkeiten und Befugnisse,
- die Risiken und Chancen,
- die Bewertung des Prozesses und die nötigen Änderungen,
- die Möglichkeiten zur Verbesserung.
Diese acht Punkte sind keine einmalige Übung. Kriterien veralten, Verantwortliche wechseln, Kennzahlen müssen erhoben und in der Managementbewertung bewertet werden, das Auditprogramm muss den Prozess abdecken.
Rechnen Sie grob mit: eine Kennzahl, ein Verantwortlicher, ein Auditturnus und mindestens ein Dokument pro Prozess. Zwanzig Prozesse bedeuten damit zwanzig Kennzahlen, die jemand erhebt, und zwanzig Audits im Zyklus. In einem Betrieb mit fünfzig Beschäftigten ist das der Punkt, an dem das System anfängt, sich selbst zu beschäftigen.
Woran ein Prozess zu erkennen ist
Vier Merkmale zusammen ergeben einen Prozess:
- Er hat einen Auslöser, der von außen kommt: eine Anfrage, ein Auftrag, eine Störung, ein Termin.
- Er hat ein Ergebnis, das jemand empfängt — ein Kunde, ein anderer Prozess, eine Behörde.
- Er hat einen Verantwortlichen, der über den gesamten Ablauf entscheiden kann.
- Er lässt sich messen: Durchlaufzeit, Fehlerquote, Termintreue, Kosten.
Fehlt eines dieser Merkmale, handelt es sich meist um einen Teilschritt. „Angebot kalkulieren“ hat keinen eigenen externen Auslöser und keinen eigenen Empfänger — es ist Teil des Prozesses „Angebot erstellen und Auftrag annehmen“.
Ein tragfähiger Schnitt für einen Fertigungsbetrieb
| Ebene | Prozesse |
|---|---|
| Führung | Strategie und Ziele, Managementbewertung, Verbesserung |
| Kern | Anfrage und Angebot, Auftragsabwicklung, Beschaffung, Fertigung, Prüfung und Freigabe, Versand, Reklamation |
| Unterstützung | Personal und Kompetenz, Instandhaltung, Prüfmittel, IT und Dokumentation |
Vierzehn Prozesse — für einen mittelständischen Fertiger ein realistischer Umfang. Bemerkenswert daran ist, was fehlt: Es gibt keinen Prozess „Qualitätsmanagement“. Qualität steckt in den Prozessen, nicht neben ihnen. Ein eigener QM-Prozess ist fast immer ein Zeichen dafür, dass das System als Parallelwelt aufgebaut wurde.
Symptome eines zu feinen Schnitts
| Symptom | Was dahintersteckt |
|---|---|
| Mehrere Prozesse haben denselben Verantwortlichen und dieselbe Kennzahl | Es ist in Wahrheit ein Prozess |
| Ein Prozess wird nie auditiert, weil er „mitläuft“ | Er existiert nur auf der Landkarte |
| Kennzahlen werden für die Bewertung rückwirkend zusammengesucht | Die Messung ist nicht in den Ablauf eingebaut |
| Niemand außerhalb der Qualitätsfunktion nennt die Prozessnamen | Der Schnitt folgt der Dokumentation, nicht dem Betrieb |
| Für jede Prozessänderung müssen fünf Dokumente angepasst werden | Die Prozesse sind zu eng verzahnt beschrieben |
Der letzte Punkt ist der teuerste. Er sorgt dafür, dass Änderungen unterbleiben — und ein System, das nicht mehr geändert wird, veraltet innerhalb eines Zyklus.
Der umgekehrte Fehler
Zu grob geschnitten ist ebenso unpraktisch. Ein einziger Prozess „Auftragsabwicklung“ von der Anfrage bis zur Rechnung lässt sich weder sinnvoll messen noch verantworten. Die Kennzahl mittelt über so viele Schritte, dass sie nichts mehr anzeigt, und der Verantwortliche kann die Hälfte des Ablaufs nicht beeinflussen.
Die Prüffrage lautet: Kann eine einzelne Person diesen Prozess verantworten und über eine Kennzahl steuern? Wenn nicht, ist er zu groß. Kann sie das für zwei benachbarte Prozesse gleichermaßen, sind es zu viele.
Was mit der Zahl der Prozesse noch zusammenhängt
Der Prozessschnitt entscheidet über mehr als die Übersichtlichkeit einer Grafik. Er legt fest, wie viele Kennzahlen erhoben werden, wie das Auditprogramm aussieht, wie viele Prozessverantwortliche es gibt und wie oft die Dokumentation angefasst werden muss.
Besonders deutlich wird das beim internen Audit. Wenn jeder Prozess über den Zertifizierungszyklus mindestens einmal geprüft werden soll, bestimmt die Prozesszahl direkt den Auditaufwand. Vierzehn Prozesse in drei Jahren sind planbar. Vierzig sind es nicht — mit der Folge, dass Audits zusammengelegt und immer oberflächlicher werden, bis das Auditprogramm formal erfüllt und inhaltlich leer ist.
Der zweite Zusammenhang betrifft die Risiken. Für jeden Prozess sind Risiken und Chancen zu bestimmen. Bei einer überschaubaren Zahl entstehen dabei Aussagen, über die sich diskutieren lässt. Bei vierzig Prozessen entsteht eine Tabelle, die einmal ausgefüllt und nie wieder gelesen wird — formal vollständig, praktisch wertlos.
Wer unsicher ist, beginnt bewusst zu grob und teilt später dort, wo die Messung nichts mehr aussagt oder die Verantwortung nicht mehr trägt. Der umgekehrte Weg — aus vierzig Prozessen wieder vierzehn zu machen — kostet deutlich mehr, weil Kennzahlenreihen, Auditnachweise und Dokumentenverweise auseinandergerissen werden müssen.
Wie Sie zum ersten Schnitt kommen
Nehmen Sie einen typischen Kundenauftrag und verfolgen Sie ihn vom ersten Kontakt bis zur bezahlten Rechnung. Notieren Sie jeden Punkt, an dem die Verantwortung wechselt. Diese Übergänge sind die natürlichen Prozessgrenzen — und zugleich die Stellen, an denen im Betrieb die meisten Fehler entstehen.
Anschließend ergänzen Sie die Prozesse, die keinen Kundenauftrag brauchen, um zu laufen: Instandhaltung, Personal, Prüfmittel, Verbesserung. Das Ergebnis ist ein Entwurf, der sich an der Wirklichkeit orientiert statt an einer Vorlage.
Der häufigste Fehler
Das Organigramm wird zur Prozesslandkarte umbenannt. Aus der Abteilung Einkauf wird der Prozess Einkauf, aus dem Vertrieb der Prozess Vertrieb.
Das Ergebnis ist ein System, das die Aufbauorganisation abbildet und damit genau das ausblendet, wofür der Prozessansatz gedacht war: die Übergaben. Ein Auditor prüft das mit einer einzigen Frage — „Wer ist verantwortlich, wenn eine Kundenanforderung zwischen Vertrieb und Arbeitsvorbereitung verloren geht?“ Wenn darauf zwei Abteilungsleiter auf die jeweils andere Seite zeigen, ist der Prozessschnitt beantwortet.