Die Wechselwirkung ist das, was zwischen zwei Prozessen vereinbart ist: welches Ergebnis übergeben wird, in welcher Form, zu welchem Zeitpunkt und mit welchem Vollständigkeitskriterium. Die Norm verlangt neben der Bestimmung der Prozesse ausdrücklich die Festlegung von Abfolge und Wechselwirkung — und meint damit mehr als ein Schaubild.
Der Pfeil ist nicht die Schnittstelle
In den meisten Prozesslandkarten verbindet ein Pfeil den Vertrieb mit der Arbeitsvorbereitung. Er sagt: Hier geht etwas hinüber. Er sagt nicht, was hinübergeht.
Die eigentliche Festlegung sieht anders aus. Übergeben wird der freigegebene Auftrag. Er gilt als vollständig, wenn Zeichnungsstand, Menge, Liefertermin, Sonderanforderungen und Prüfumfang eingetragen sind. Übergeben wird im ERP, nicht per Mail. Ist etwas offen, geht der Auftrag zurück, statt in die Planung zu laufen.
Erst mit diesen Angaben wird aus einer Beziehung eine Regel, die man einhalten oder verletzen kann.
Warum Fehler an den Übergängen entstehen
Innerhalb eines Bereichs gibt es Routine, gemeinsames Vokabular und schnelle Rückfragen. An der Grenze zwischen zwei Bereichen fehlen alle drei. Der Vertrieb hält eine Anfrage für geklärt, die Arbeitsvorbereitung nicht. Die Konstruktion ändert eine Zeichnung, der Einkauf bestellt nach dem alten Stand. Jeder Prozess arbeitet für sich korrekt, das Ergebnis stimmt trotzdem nicht.
Solche Fälle sind der Grund, warum Auditoren gern an der Schnittstelle prüfen. Die Frage lautet nicht: Wie läuft Ihr Prozess? Sondern: Was bekommen Sie von der Vorstufe, und was fehlt regelmäßig? Die Antwort der empfangenden Seite weicht fast immer von der Selbstauskunft der abgebenden Seite ab. Genau diese Differenz ist die interessanteste Erkenntnis eines internen Audits.
Die zweite Fehlerquelle ist der Medienbruch. Wo eine Übergabe von einem System in ein anderes wechselt — vom ERP in eine Tabelle, vom Ticket in eine Mail, vom Laufzettel in die Datenbank —, geht regelmäßig Information verloren und mit ihr der Nachweis. Diese Stellen sind zugleich die, an denen eine Auditspur abreißt.
Ein brauchbares Vorgehen
Nehmen Sie die drei bis fünf Übergaben, an denen es erfahrungsgemäß hakt. Setzen Sie beide Seiten an einen Tisch und lassen Sie die empfangende Seite formulieren, was sie braucht. Halten Sie das Ergebnis in einer Zeile je Schnittstelle fest. Prüfen Sie nach drei Monaten, ob sich die Zahl der Rückfragen verändert hat.
Das ist wirksamer als jede zusätzliche Verfahrensanweisung, weil es die Anforderung dort festlegt, wo sie entsteht — beim Empfänger.
Woran es scheitert
An der Reihenfolge. Viele Organisationen beschreiben zuerst die einzelnen Prozesse vollständig und die Schnittstellen zum Schluss. Dann sind die Zuständigkeiten schon verteilt, und jede Übergabe wird zur Verhandlung. Umgekehrt funktioniert es besser: erst die Übergabepunkte klären, dann die Prozesse dazwischen ausformulieren. Der prozessorientierte Ansatz meint genau diese Blickrichtung.