Kernprozesse erzeugen die Leistung, für die der Kunde bezahlt. Sie beginnen bei einer Kundenanforderung und enden bei einer erbrachten Leistung — Angebot, Auftragsklärung, Konstruktion, Beschaffung, Fertigung, Prüfung, Auslieferung, Service. In der Prozesslandkarte bilden sie die waagerechte Kette in der Mitte.
Die Prüffrage, die sofort sortiert
Würde der Kunde es merken, wenn dieser Prozess morgen ausfiele? Bei der Auftragsabwicklung merkt er es am selben Tag. Bei der Fertigung innerhalb der Woche. Bei der Lohnabrechnung merkt er zunächst nichts — sie ist deshalb kein Kernprozess, sondern ein Unterstützungsprozess.
Die Frage ist deshalb brauchbar, weil sie unabhängig von der Aufbauorganisation funktioniert. Ein Kernprozess läuft in aller Regel quer durch mehrere Abteilungen, und genau darin liegt sein Wert für das Managementsystem: Er zwingt dazu, die Übergaben zu betrachten statt der Zuständigkeiten.
Wo die Normanforderungen greifen
Auf Kernprozesse zielt der größte Teil des Kapitels zur betrieblichen Leistungserbringung: Ermittlung und Prüfung der Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, Steuerung externer Anbieter, Produktion und Dienstleistungserbringung, Freigabe, Umgang mit nichtkonformen Ergebnissen. Wer seine Kernprozesse sauber beschrieben hat, hat einen erheblichen Teil des Managementsystems erledigt.
Umgekehrt gilt: Eine Nichtkonformität im Kernprozess erreicht den Kunden. Das ist der Grund, warum Zertifizierungsstellen dort die schärfere Einstufung wählen als bei formalen Lücken in der Verwaltung.
Wo die Kette in der Praxis beginnt
Strittig ist regelmäßig, ob Vertrieb und Angebotserstellung zum Kernprozess gehören. Aus Sicht der Norm ist die Frage entschieden: Die Ermittlung und Bewertung der Kundenanforderungen ist Teil der Leistungserbringung, weil dort festgelegt wird, was das Unternehmen zusagt. Ein Angebot mit einer Lieferzeit, die die Fertigung nie bestätigt hat, ist ein Fehler im Kernprozess und keine Vertriebsschwäche.
Zwei Fehler beim Zuschnitt
Abteilung statt Prozess. „Vertrieb“ ist keine Prozessbezeichnung, sondern ein Kästchen im Organigramm. „Vom Kundenauftrag zur bestätigten Lieferzusage“ ist ein Prozess: mit Eingabe, Ergebnis und Empfänger.
Der Prozess endet an der Rampe. Viele Landkarten hören mit der Auslieferung auf. Reklamation, Nacharbeit und Service gehören zur Kette dazu; sie liefern die Rückmeldung, aus der Verbesserung entsteht. Wenn der Reklamationsprozess unter „Sonstiges“ hängt, fehlt der Rücklauf in die Wertschöpfung.
Die Schnittstellen fehlen. Wenn zwischen zwei Kernprozessen nur ein Pfeil steht, ist die Wechselwirkung nicht beschrieben. Erst die Festlegung, was übergeben wird und was der Empfänger davon erwartet, macht aus der Kette einen steuerbaren Ablauf.
Was für die Steuerung wirklich nötig ist
Jeder Kernprozess braucht mindestens eine Kennzahl, die den Kundennutzen abbildet, nicht die interne Auslastung. Termintreue, Fehlerquote bei der Endprüfung, Durchlaufzeit von der Anfrage bis zum Angebot: Solche Größen zeigen, ob der Prozess das leistet, was ihm zugedacht ist. Eine Kennzahl wie „Anzahl bearbeiteter Vorgänge“ misst Betriebsamkeit und lässt sich im Audit nicht zur Wirksamkeit in Beziehung setzen.