Führungsprozesse erzeugen keine Leistung für den Kunden. Sie legen fest, unter welchen Bedingungen die übrigen Prozesse arbeiten: welche Ziele gelten, welche Mittel bereitstehen, welche Risiken akzeptiert werden und was aus Abweichungen folgt. In der Prozesslandkarte stehen sie üblicherweise oben, quer über den Kernprozessen.
Welche Prozesse dazugehören
In den meisten Managementsystemen sind es dieselben:
- Strategie- und Zielplanung, einschließlich der Qualitätsziele
- Bewertung von Risiken und Chancen
- Ressourcen- und Investitionsentscheidungen
- Steuerung des Auditprogramms
- Managementbewertung
- interne Kommunikation und Steuerung von Änderungen
Der letzte Punkt wird am häufigsten vergessen. Änderungen an der Organisation — ein neuer Standort, ein ausgelagerter Prozess, ein Systemwechsel in der Fertigung — müssen geplant und ihre Folgen für das Managementsystem betrachtet werden. Das ist eine Führungsaufgabe und keine Aufgabe der Qualitätsstelle.
Was sie von Kernprozessen unterscheidet
Ein Kernprozess wird durch einen Kundenauftrag ausgelöst und endet mit einer Leistung. Ein Führungsprozess wird durch einen Termin, eine Kennzahl oder ein Ereignis ausgelöst und endet mit einer Entscheidung. Diese Unterscheidung ist praktisch nützlich, weil sie zeigt, wie gemessen werden muss: Kernprozesse an Durchlaufzeit, Menge und Fehlerquote, Führungsprozesse an der Umsetzung ihrer eigenen Beschlüsse.
Wenn in der Managementbewertung des Vorjahres acht Maßnahmen beschlossen wurden und in diesem Jahr fünf davon offen sind, ist das die aussagekräftigste Kennzahl des gesamten Führungsbereichs — und die erste, nach der ein erfahrener Auditor fragt.
Der einzige Führungsprozess mit vorgegebenem Inhalt
Die Managementbewertung ist der Sonderfall: Für sie schreibt die Norm ausdrücklich vor, welche Eingaben zu betrachten und welche Ergebnisse festzuhalten sind. Kundenrückmeldungen, Zielerreichung, Prozessleistung, Auditergebnisse, Abweichungen, Lieferantenleistung, Ressourcenbedarf und der Stand der Maßnahmen aus der letzten Bewertung gehören dazu. Ergebnisseitig verlangt sie Entscheidungen zu Verbesserung, Änderungsbedarf und Ressourcen.
Alle anderen Führungsprozesse gestalten Sie frei. Diesen einen nicht — und genau er ist deshalb der am häufigsten beanstandete.
Woran es scheitert
An der Belegbarkeit. Führung findet in kleinen Unternehmen ständig statt, nur schriftlos. Entscheidungen fallen am Tisch, im Werk, am Telefon. Im Audit fragt der Auditor nach dem Nachweis, und dann existiert eine Führungsentscheidung, aber kein Beleg für sie.
Der zweite Punkt ist die Zuordnung. Wenn die Führungsprozesse im Handbuch dem Qualitätsbeauftragten zugeordnet sind, ist das eine Feststellung im Wartestand. Die Norm verankert die Verantwortung bei der obersten Leitung, und Auditoren prüfen das inzwischen durch direkte Gespräche mit der Geschäftsführung, nicht anhand des Organigramms.
Ein einfacher Zuschnitt
Ein Führungsprozess ist dann sinnvoll beschrieben, wenn drei Angaben stehen: Wer entscheidet, in welchem Rhythmus, auf welcher Datengrundlage. Ein Quartalstermin mit fester Tagesordnung, an dem Kennzahlen, offene Maßnahmen und Auditergebnisse durchgegangen werden, erfüllt mehr Normanforderungen auf einmal als jede zusätzliche Verfahrensanweisung.