Benchmarking vergleicht die eigene Leistung mit einer Referenz, um Abstand und Ursache des Abstands zu erkennen. Der Vergleich allein ist wertlos. Erkenntnis entsteht erst, wenn Sie verstehen, warum der andere Wert zustande kommt.
Vier Formen mit sehr unterschiedlichem Aufwand
- Intern — Standorte, Linien, Schichten, Filialen untereinander. Geringster Aufwand, höchste Datenqualität, weil Definitionen und Systeme identisch sind.
- Wettbewerbsorientiert — Vergleich mit direkten Marktbegleitern. Schwer beschaffbar, oft nur über veröffentlichte Zahlen oder Verbandsstatistiken.
- Funktional — Vergleich derselben Funktion in anderen Branchen, etwa Rüstzeiten oder Instandhaltung. Häufig ergiebiger als der Wettbewerbsvergleich, weil die Beteiligten offener sprechen.
- Generisch — Vergleich von Prozessmustern unabhängig von Branche und Funktion, etwa Reklamationsbearbeitung.
Der Vergleich scheitert fast immer an der Definition
Bevor Sie zwei Zahlen nebeneinanderlegen, müssen Sie prüfen, ob sie dasselbe messen. Termintreue kann gegen den Kundenwunschtermin oder gegen den bestätigten Termin gemessen werden. Teillieferungen zählen mal als erfüllt, mal nicht. Der Krankenstand enthält je nach Definition Langzeiterkrankungen oder nicht. Ausschuss wird als Stückzahl, als Wert oder als Anteil an der Einsatzmenge angegeben.
Zwei Standorte desselben Unternehmens messen dieselbe Kennzahl überraschend oft unterschiedlich. Der erste Nutzen eines internen Benchmarkings ist deshalb regelmäßig nicht der Vergleich, sondern die dabei erzwungene einheitliche Definition.
Was Sie außer der Zahl brauchen
Ein Benchmark ohne Kontext führt zu falschen Zielen. Notwendig sind mindestens: Bezugsmenge, Erhebungszeitraum, Produktmix und die Rahmenbedingungen, unter denen der Wert entsteht. Ein Werk mit zwei Varianten und Großserie erreicht Rüstzeiten, die ein Werk mit vierzig Varianten und Losgröße 20 nicht erreichen kann. Wer den Wert trotzdem als Ziel übernimmt, erzeugt ein Ziel, das die Belegschaft zu Recht für unseriös hält, und beschädigt damit auch die übrigen Qualitätsziele.
Wann sich der Aufwand nicht lohnt
Für einen Betrieb mit einem Standort und wenigen Produkten ist ein aufwendiges externes Benchmarking selten lohnend. Die Beschaffung vergleichbarer Daten kostet mehr Zeit als die Erkenntnis wert ist, und die Bedingungen unterscheiden sich zu stark. Sinnvoller ist dann der Vergleich der eigenen Schichten, Linien oder Monteure. Dieselbe Anlage produziert mit denselben Teilen unterschiedliche Ergebnisse, und die Ursache dafür lässt sich im Haus klären, ohne dass jemand Zahlen herausgeben muss.
Der externe Vergleich lohnt sich dort, wo eine Entscheidung ansteht: eine Investition, eine Verlagerung, der Aufbau einer neuen Funktion. Dann ersetzt er eine Annahme durch eine Beobachtung.
Woran es scheitert
Die Zahl wird kopiert, die Bedingungen nicht. Das ist der Kernfehler. Interessant ist nicht, dass jemand besser ist, sondern welche drei Entscheidungen dazu geführt haben.
Benchmarking als einmaliges Projekt. Ein Vergleich, der einmal stattfindet und in einer Präsentation endet, verändert nichts. Nützlich wird er, wenn eine kleine Zahl von Vergleichsgrößen dauerhaft mitläuft und in der Managementbewertung auftaucht.
Nur Ergebnisgrößen vergleichen. Der Abstand steht dann fest, die Ursache bleibt offen. Erkenntnis liefert der Vergleich der Vorgehensweise, nicht der Vergleich des Ergebnisses.
Der Aufwand steht in keinem Verhältnis. Für einen kleinen Betrieb mit einem Standort ist ein aufwendiges externes Benchmarking selten lohnend. Der Vergleich der eigenen Schichten kostet nichts und liefert meist mehr, weil dieselbe Anlage mit denselben Teilen unterschiedliche Ergebnisse produziert und die Ursache dafür im Haus erklärbar ist.