Die Vorbereitung eines Lieferantenaudits entscheidet über seinen Wert, und sie beginnt mit einer Festlegung, die oft übersprungen wird: Wogegen wird geprüft? Beim Lieferantenaudit sind die Auditkriterien in erster Linie Ihre eigenen Anforderungen — Vertrag, Qualitätssicherungsvereinbarung, Zeichnung, Spezifikation, vereinbarte Prüfumfänge. Die Norm kommt als Ergänzung hinzu, nicht als Hauptmaßstab. Wer diesen Punkt nicht klärt, führt am Audittag eine Handbuchbesichtigung durch.
Vor der Terminanfrage: das Recht und den Anlass klären
Ein Auditrecht ergibt sich nicht aus der Geschäftsbeziehung, sondern aus einer Vereinbarung. Prüfen Sie die Einkaufsbedingungen oder die Qualitätssicherungsvereinbarung auf eine entsprechende Klausel und darauf, ob sie Unterauftragnehmer einschließt. Fehlt sie, ist das Audit eine Bitte — was funktionieren kann, aber die Terminfindung verlängert und den Zugang zu Bereichen einschränkt.
Klären Sie im selben Zug den Anlass, weil er den Umfang bestimmt. Drei Anlässe kommen vor: die Freigabe eines neuen Anbieters, die turnusmäßige Prüfung eines wichtigen Lieferanten und die Reaktion auf Probleme. Der dritte Fall ist der häufigste und der einzige, bei dem ein enger, tiefer Umfang sinnvoll ist. Ein Problemaudit, das den ganzen Katalog abarbeitet, verliert die Zeit für den Punkt, um dessentwillen es stattfindet.
Was vor dem Termin zusammengetragen wird
| Unterlage | Wozu sie im Audit dient |
|---|---|
| Reklamationshistorie der letzten Jahre | liefert die konkreten Fälle, an denen geprüft wird |
| Termintreue- und Beanstandungsdaten | zeigt Auffälligkeiten, die im Gespräch erklärt werden müssen |
| Zeichnung und Spezifikation mit Änderungsstand | ohne aktuellen Stand ist keine Prüfung möglich |
| Qualitätssicherungsvereinbarung | enthält vereinbarte Prüfungen, Freigaben, Meldepflichten |
| Zertifikate mit Geltungsbereich und Standort | klärt vorab, was das Zertifikat abdeckt und was nicht |
| Frühere Auditberichte und offene Maßnahmen | der erste Prüfpunkt am Audittag |
| Prozessbeschreibung des Lieferanten für Ihr Teil | Grundlage für die Wegplanung durch die Fertigung |
Die letzte Zeile ist die wichtigste und wird selten angefordert. Bitten Sie den Lieferanten vorab um eine einfache Darstellung des Ablaufs für Ihr Produkt, vom Wareneingang bis zum Versand. Daraus entsteht der Auditweg.
Den Tag entlang Ihres Teils planen, nicht entlang der Normkapitel
Der wirksamste Aufbau eines Lieferantenaudits folgt dem eigenen Produkt durch das Werk. Sie beginnen im Wareneingang bei dem Rohmaterial, aus dem Ihr Teil entsteht, und enden im Versand. An jeder Station wird dieselbe Frage gestellt: Woher weiß der Mitarbeiter hier, was zu tun ist, und was passiert, wenn etwas abweicht?
Dieser Aufbau hat zwei Vorteile. Er erzeugt eine Auditspur, die sich nachvollziehen lässt: ein konkreter Auftrag, ein konkreter Prüfnachweis, eine konkrete Charge. Und er verhindert die Standardvorführung, weil der Weg nicht dem entspricht, was der Lieferant vorbereitet hat.
Die Normthemen kommen dabei ohnehin vor — Dokumentenlenkung sehen Sie an der Arbeitsanweisung am Arbeitsplatz, Kompetenz an der Frage nach der Einarbeitung, Lenkung fehlerhafter Ware am Sperrlager. Was Sie dagegen nicht erfahren, wenn Sie stattdessen das Handbuch durchgehen, ist der Zustand des Prozesses.
Der Auditplan und die Punkte, die vorher abgestimmt gehören
Der Auditplan geht rechtzeitig an den Lieferanten und enthält Zeitfenster, Bereiche und die benötigten Gesprächspartner. Vier Punkte gehören in die Abstimmung, weil sie sonst am Audittag Zeit kosten:
- Vertraulichkeit. Eine Geheimhaltungsvereinbarung ist beiderseits sinnvoll. Sie schafft zugleich die Grundlage dafür, dass Ihnen Unterlagen tatsächlich gezeigt werden.
- Fotografieren und Notizen. Regeln Sie vorher, ob und wo Aufnahmen erlaubt sind. Ein Streit darüber im Fertigungsbereich beschädigt die Atmosphäre für den Rest des Tages.
- Zugang und Sicherheit. Sicherheitsunterweisung, Schutzausrüstung, Besucherregeln. Eine halbe Stunde am Empfang ist eingeplant, nicht überraschend.
- Sprache und Übersetzung. Bei ausländischen Standorten ist die Frage, wer am Arbeitsplatz befragt werden kann, entscheidend für den Wert des Audits. Ein Werksleiter, der für alle antwortet, ist kein Ersatz.
Die Zeitplanung sollte nicht mehr als etwa zwei Drittel des Tages verplanen. Der Rest ist für die Punkte reserviert, die sich unterwegs ergeben — und die sind der Grund, warum man hinfährt.
Umfang und Stichprobe realistisch ansetzen
Ein Lieferantenaudit prüft nie alles, und das ist keine Schwäche, sondern die Methode. Die Stichprobe im Audit muss allerdings begründet gewählt sein: nicht die Vorgänge, die der Lieferant vorbereitet hat, sondern solche, die Sie am Vortag aus Ihrer eigenen Bestellhistorie ausgewählt haben. Nennen Sie die Auftragsnummern erst vor Ort.
Für die Zeitplanung ist die Regel einfach: Ein Prozessschritt mit Gespräch, Nachweisprüfung und Rückfragen braucht mehr Zeit, als der Plan vorsieht. Drei bis vier gründlich betrachtete Stationen an einem Tag sind ein realistisches Ergebnis; ein Plan mit zehn Stationen führt zu zehn oberflächlichen Eindrücken. Die allgemeinen Grundsätze für Planung, Durchführung und Auditorenkompetenz sind im Leitfaden ISO 19011 beschrieben und gelten für Audits der zweiten Seite genauso wie für interne.
Nach dem Audit beginnt der Teil, der meistens fehlt
Der Auditbericht geht mit einem Termin für die Stellungnahme an den Lieferanten. Wichtiger als der Bericht ist, was danach passiert: Die Feststellungen gehören in die Lieferantenbewertung, und die vereinbarten Maßnahmen brauchen eine Wiedervorlage.
Genau hier reißt der Faden in vielen Unternehmen. Das Audit findet statt, der Bericht wird verschickt, die Maßnahmen des Lieferanten kommen an — und niemand prüft sie. Im nächsten Audit stellt sich heraus, dass zwei der drei Punkte nie umgesetzt wurden. Legen Sie deshalb schon bei der Planung fest, wer die Nachverfolgung übernimmt, und tragen Sie den Prüftermin ein, bevor der Bericht das Haus verlässt.
Der häufigste Fehler
Der häufigste Fehler ist der mitgebrachte Fragenkatalog nach Normkapiteln. Er erzeugt ein Gespräch über Systemdokumente, an dessen Ende alle Fragen beantwortet sind und niemand weiß, ob die eigene Lieferung sicher ist. Der Lieferant erlebt den Tag als Prüfung seines Handbuchs und stellt entsprechend den Qualitätsleiter ab, nicht den Fertigungsmeister.
Nehmen Sie stattdessen drei konkrete Fälle mit: eine zurückliegende Reklamation, einen aktuellen Auftrag und eine Änderung des Zeichnungsstands. An diesen drei Fällen prüfen Sie in wenigen Stunden die Prozessbeherrschung, die Änderungslenkung und den Umgang mit Fehlern — und Sie erhalten Feststellungen, die sich belegen lassen, statt Eindrücken.