Der Qualitätsmanagementbeauftragte, kurz QMB, koordiniert das Qualitätsmanagementsystem im Tagesgeschäft: Dokumentenlenkung, Auditplanung, Kennzahlen, Vorbereitung der Managementbewertung, Begleitung externer Audits. ISO 9001 fordert die Rolle seit der Ausgabe 2015 nicht mehr. Verschwunden ist sie deshalb nicht — in vielen mittelständischen Unternehmen ist sie der einzige Grund, warum das System überhaupt läuft.
Was sich 2015 geändert hat
Bis zur Vorgängerausgabe war ein Beauftragter der obersten Leitung zu benennen. Die aktuelle Ausgabe verteilt diese Aufgaben stattdessen auf die zugewiesenen Rollen und macht die oberste Leitung selbst rechenschaftspflichtig für die Wirksamkeit des Systems.
Der Grund war ein wiederkehrendes Muster: Die Geschäftsführung delegierte das Managementsystem vollständig an den Beauftragten und trat nur zum Audit auf. Die Änderung sollte das unterbinden. Ob sie das erreicht hat, ist umstritten. In der Praxis ist die Rolle meist geblieben, häufig unter neuem Namen wie QM-Koordinator oder Managementsystembeauftragter.
Für ein Zertifizierungsaudit hat der Titel keine Bedeutung. Geprüft wird, ob die Aufgaben zugewiesen, bekannt und mit ausreichenden Mitteln versehen sind.
Wo die Rolle weiterhin Pflicht ist
Nicht alle Regelwerke sind der ISO 9001 gefolgt. ISO 13485 für Medizinprodukte fordert weiterhin einen Beauftragten der obersten Leitung. IATF 16949 verlangt zusätzlich einen Kundenbeauftragten. Wer solche Anforderungen erfüllen muss, benennt die Rolle unabhängig davon, was ISO 9001 sagt.
Der Rollenkonflikt, der am häufigsten übersehen wird
Der QMB schreibt die Prozessbeschreibungen, gibt sie frei — und auditiert sie anschließend im internen Audit. Damit prüft er die eigene Arbeit. ISO 19011 hält Unabhängigkeit für ein Grundprinzip des Auditierens, und die Anforderung an interne Audits verlangt Objektivität und Unparteilichkeit der Auditoren.
In kleinen Organisationen ist das kein leicht lösbares Problem, aber es gibt Wege: gegenseitige Audits zwischen Fachbereichen, geschulte Kollegen aus anderen Abteilungen, ein externer Auditor für die Bereiche, die der QMB selbst gestaltet hat. Was nicht trägt, ist die Erklärung, es sei niemand anderes verfügbar.
Der Nachfolger ist der Härtetest
Der Wechsel auf dieser Position zeigt zuverlässiger als jedes Audit, wie gut ein System aufgestellt ist. Wenn die Nachfolge Monate braucht, um zu verstehen, warum ein Prozess so beschrieben ist, lag das Wissen bei der Person und nicht im System.
Zwei Vorkehrungen helfen: Prozessbeschreibungen werden von den Prozessverantwortlichen freigegeben, nicht vom Beauftragten, und Entscheidungen bekommen eine kurze Begründung statt nur eines Ergebnisses. Beides kostet im Alltag wenig und ist im Übergabefall der Unterschied zwischen einer Einarbeitung und einem Neuaufbau.
Woran die Rolle scheitert
Der QMB wird zum Eigentümer aller Prozesse. Erkennbar daran, dass sämtliche Dokumente von derselben Person freigegeben sind und dass Fragen im Audit an den QMB weitergereicht werden, obwohl der Prozessverantwortliche im Raum sitzt. Ein System, das nur eine Person kennt, überlebt deren Wechsel nicht.
Zu wenig Zeit. Die Rolle wird oft neben einer vollen Stelle vergeben, ohne dass Aufgaben entfallen. Das Ergebnis ist Verwaltung statt Verbesserung: Dokumente werden aktuell gehalten, Verbesserungspotenziale bleiben liegen.
Keine Verbindung zur Leitung. Ohne festen Zugang zur Geschäftsführung endet die Rolle bei der Dokumentenpflege. Ein regelmäßiger, kurzer Berichtstermin außerhalb der jährlichen Managementbewertung ist der wirksamste Hebel, den ein QMB hat.